麦肯锡8步框架详解：从问题到解决方案

最近读了《麦肯锡思维》，这是一本很棒的速成书，提供了一个简单的问题解决框架和相当多的咨询技巧，这些技巧已经过麦肯锡及其员工的验证和测试。

我们都知道麦肯锡，所以我认为我们可以信任他们的专业知识，这就是为什么我想与大家分享我从这本书中获得的知识。

其中一些很简单，但我们没有足够实施，其他一些则是非常聪明的提示，不仅可以帮助我们进行咨询，还可以帮助我们进行利益相关者管理和投入或团队合作。

在我给出建议之前，下面是麦肯锡用于解决客户问题的模型：

《麦肯锡思维》一书涵盖了分析、呈现和管理问题。我在阅读时做了大量的 Kindle 笔记，在查看这些笔记后，我整理出了以下 8 步框架，该框架比书中提供的内容要简化和简短得多。

麦肯锡解决问题的 8 个步骤

1. 第一次见面就提出假设
2. 直觉和事实同样重要
3. 做好研究，但不要重新发明轮子
4. 讲述数据背后的故事
5. 预接线
6. 从结论开始
7. 热门单打
8. 尊重你的时间

1 第一次见面就提出假设

麦肯锡解决问题的过程首先是使用结构化框架来生成基于事实的假设，然后通过数据收集和分析来证明或反驳这些假设。

在这个阶段，直觉极其重要，因为我们还没有掌握太多事实。

然而，结构可以增强你的思维，并确保你的想法站得住脚。

通常，解决问题的过程包括定义问题的边界，然后将其分解为各个组成元素。

MECE（发音为“mee-see”，是“相互排斥、集体穷尽”的缩写）概念是麦肯锡思维过程的基本原则。在解决问题的背景下，MECE 意味着将问题分解为不同的、不重叠的问题，同时确保没有忽略与问题相关的任何问题。这可以简化问题并规划工作，因为在大多数情况下，复杂的问题可以简化为一组可以单独解决的较小、较简单的问题。

麦肯锡人用来分解问题的最常用工具是逻辑树。

将问题简化为基本组成部分后，您就可以着手进行下一步，即构建问题框架：就其可能的解决方案形成假设。通过预先知道解决方案在哪里，您可以消除许多导致死胡同的路径。

使用初始假设来指导您的研究和分析将提高您的决策效率和效果，因为它 为您和您的团队提供了解决问题的路线图，将引导您提出正确的问题并进行正确的分析以得到答案。一个好的假设还可以节省您的时间，因为它可以更快地指出潜在的盲区，并让您在走错路时回到主要问题上。

2 直觉和事实同样重要

由于您应该在解决问题的开始阶段就形成假设，因此您必须少依赖事实（您还没有完成大部分事实收集），而多依赖本能或直觉。利用您对手头问题的了解，结合您对这个问题的直觉，思考最有可能的答案是什么。

高管制定重大战略决策时，既要依靠直觉，也要依靠基于事实的分析。

直觉和数据相辅相成。你需要至少其中的一部分来为你的决策提供坚实的基础。实现平衡的关键是质量而不是数量。

3做好研究，但不要重新发明轮子

当你形成初步假设时，你就是“第一次见面就解决问题”。不幸的是，尽管你可能认为自己有答案，但你必须通过基于事实的分析来证明它。

下一步是确定您必须执行哪些分析以及您必须提出哪些问题才能证明或反驳您的假设。

当你的时间和资源有限时，你无法详细检查每一个因素。相反，在规划分析时，找出哪些因素对问题影响最大，并重点关注这些因素。深入研究问题的核心，而不是逐一分析。在大多数情况下，为管理决策实现科学的精确度是适得其反的。

这就是为什么在设计分析时，您首先应该弄清楚不要做什么。

再接下来，您应该决定哪些分析可以快速取胜——易于完成并且可能对证明或反驳最初的假设做出重大贡献（80/20 规则）。

在进行研究时，您不希望获取尽可能多的信息，而是希望尽快获取最重要的信息。

制定研究计划后，请确保在开始收集数据时不要重新发明轮子。无论您面临什么问题，都有可能有人在某个地方研究过类似的事情。因此，您的下一步是查看所有可能的内部文档，然后再查看外部文档。

4. 讲述数据背后的故事

分析完成后，你需要对其进行解读，因为数字或数据并不能说明什么。你必须弄清楚背后的故事和你想要传达的信息。

在此阶段，首先是理解数据的过程：拼凑（在您自己的头脑中或在您的团队中）数据告诉您的故事以及您应该根据该故事采取的步骤。其次是将您的发现整合成外部指导的最终产品：一个关键信息，其中包括针对您的组织、团队或客户的行动方案。

您对数据的解释会形成一个故事，即您认为数据意味着什么。您选择那些您认为观众需要知道才能理解您的结论的故事部分以及支持证据，然后将它们组合成您的最终产品，就像您的演示文稿一样。

要想在这里取得成功，您需要通过客户、高管或观众的视角来看待问题，并使用他们的语言。

5 预接线

成功的演示和获得认同（以便让您的听众接受您的建议）的关键是预先做好准备。

背后的原因是，为了获得认同，你需要弥合你和你的受众之间的信息和信任差距。信息差距的存在是因为你比你的受众更了解你的发现。根据你和你的受众之间的关系，信任差距（如果存在）可以表现为多种形式。你的受众可能认为你经验不足，无法评论他们的业务，或者他们可能不信任你，因为你是局外人，受教育程度过高或受教育程度不够。

本质上，预先准备意味着在演讲之前向听众介绍你的发现。这可以让人们信任你，提出你可能没有想到的问题以避免意外，然后在演讲过程中对那些可能持怀疑态度的人表示同意并支持你。

预先安排好一切。好的商业演示不应该包含让观众震惊的揭露。在将组织中的相关决策者聚集在一起进行一场马戏表演之前，先向他们介绍你的发现。如果你不能与这些人面对面会面，至少你应该在演示之前通过电子邮件发送你的建议，以征求关键决策者的意见。

越早开始预布线过程越好。通过尽早识别和获取相关参与者的意见，您可以让他们在您的解决方案上留下自己的印记，这将使他们更满意，并让他们对结果有利益关系。

6 从结论开始

当您在目标听众面前开始演讲时，请确保从结论开始。

事先得出结论或建议有时被称为归纳推理。简而言之，归纳推理的形式是“我们相信 X，因为理由 A、B 和 C。”这与演绎推理形成对比，演绎推理的思路是“A 为真，B 为真，C 为真；因此，我们相信 X。”即使在这个最简单、最抽象的例子中，很明显，归纳推理可以更快地切中要点，阅读起来更省时，而且更有说服力。

另外一个好处是，从结论开始可以让你控制演示的详细程度。

您需要在 30 秒内清楚地解释这一点。几乎就像电梯游说一样。如果您能通过这个“电梯测试”，那么您就足够了解自己在做什么，可以推销您的解决方案了。

成功的演讲可以弥合您（演讲者）与观众之间的鸿沟。它让他们知道您所知道的知识。

这也使他们感觉简单，这就是为什么如果你使用幻灯片，坚持一个关键规则很重要：每张幻灯片或图表一条信息。不要再多了。图表/幻灯片越复杂，传达信息的效果就越差。读者应该立即明白其含义，因此请使用你需要的任何工具来表达它。

如果您将最初的假设分解为 MECE 问题集和子问题（并根据分析结果对其进行适当修改），那么您就拥有一个现成的大纲，可用于演示以支持您的结论。

请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴。重要的不只是你说什么，还有你怎么说。过度沟通比沟通不足要好，这就是为什么上述预先沟通如此重要。

最后，如果你正在提出某个解决方案，并希望参与其中，那么请确保不要过度承诺，​​因为你注定无法兑现承诺。相反，要平衡解决方案的需求与你和团队的能力。如果需要做更多工作，你可以在第一个项目完成后随时开始第二个项目。

7 热门单打

当您开始执行解决方案时，目标是实现单打。

这是棒球的一个比喻。你不可能做所有的事情，所以不要去尝试。只要做你应该做的事，并把它做好。你不可能一直自己做所有的事情。如果你真的做到了一次，你就会让周围的人对你抱有不切实际的期望。然后，当你未能满足这些期望时，你将很难恢复你的信誉。

持续上垒比试图打出本垒打但十次中有九次被三振出局要好得多。

做好少量的事情，而不是做大量但执行或结果平庸的事情。

坚持目标聚焦，而非追求完美，钻研每一个小细节。质量重于数量。

当有大量工作要做时，请根据自己的能力范围委派任务。了解自己的能力范围并尊重它们。

8. 尊重你的时间

不要忘记，工作就像气体：它会膨胀以填满可用的时间。

与上一点一样，通过委派来分担负担，并在过程中进行健全性检查，以便您退后一步，审视全局。

你还必须让别人尊重你的时间。你的工作越出色，或者你在组织中的地位越高，每个人就越想从你身上分一杯羹。有句老话说：“压力就是当你的内心说‘不’，而你的嘴巴却说‘是的，我很乐意’时的感觉。”你必须训练你的嘴巴说“不”。

一旦你做出了承诺——“我不会在周末工作”或“我每周会做三顿晚餐”——就坚持下去，除非有生死攸关的紧急情况。如果你似乎每周都会遇到生死攸关的紧急情况（而且你没有处理真正的生死攸关的问题，比如创伤病房），请认真审视你的优先事项。

其中哪一个步骤对您来说最重要？为什么？这是一个详细的项目管理框架，如果您正在寻找解决方案，可以使用它来执行解决方案。